曾经的西德首富弗里德里希·弗利克（Friedrich Flick，1883年-1972年，以下称“弗里德里希”），在二战前后两次乘势而起，累积了巨额财富。弗里德里希身为德国工业巨头弗利克有限合伙公司（Flick KG）的创始人及控股股东，一战前便走上非同凡响同时饱受争议的事业之路。弗利克家族旗下业务涵盖从原材料至终端产品的钢铁全产业链：煤炭、生铁、轧钢机、轮框、铁道车厢，以及大炮、弹药、装甲车和飞机等军火产品。 
    20世纪的德国经济几经起伏，造就了诸多传奇的工业家族。钢铁行业的克虏伯（Krupp）家族与弗利克（Flick）家族、通讯及电子行业的西门子（Siemens）家族、纺织及汽车行业的匡特（Quandt）家族等，都是其中的杰出代表。其中，弗利克家族的命运更与德国在两次世界大战中的国运密切相连。 
    一战后，第一代（G1）弗里德里希东山再起，在儿子、第二代（G2）弗里德里希·卡尔·弗利克博士（Friedrich Karl Flick，以下称“卡尔”）的协助下，将家族商业帝国扩展到超越战前的规模，直至成为奔驰和奥迪的大股东。到了上世纪1980年代，G2卡尔却将所有家族实业企业出售，并移居至奥地利，成为当时的奥地利首富。 
    斗转星移，如今弗利克家族已传承至第三代，G2卡尔2006年去世，他的遗孀英格莉德夫人（Ingrid）及一对双胞胎子女通过家族办公室（Family Office，FO）来管理家族财富。根据奥地利《趋势》杂志（Trend Magazine）及《新闻报》2014年报道，弗利克家族以约69亿欧元净资产位居奥地利富豪榜第三位。 
    清华大学五道口金融学院家族办公室课题组2015年暑期调研了总部位于维也纳的弗利克家族办公室。弗利克私人基金会执行董事会主席唐娜泰拉·切卡雷利博士（Donatella Ceccarelli）与执行董事会副主席康拉德·克罗勒博士（Dr.Konrad Gröller）向我们展示了弗利克FO的独特定位及治理结构：弗利克私人基金会承担起家族财富管理及传承之责，弗利克FO通过清晰的治理设计及明确的投资目标有效地消除了各种利益冲突。 
    中国多数家族企业正处于行业剧变及世代交接的关键时刻，预计将有超过半数的家族最终将出售实业企业的控股权。功者难成而易败，时者难得而易失。代际传承是家族最为敏感及脆弱的时刻，出售企业后家族将何去何从？弗利克家族基金会为中国家族提供了一个难得的范例，展示了如何设计并运营一家环伺家族左右的得力FO。 
    一、第一代：德意志钢铁帝国 
    从默默无闻的文员到二战前德国最为成功的实业家之一，弗里德里希·弗利克在剧变的年代充分展示出企业领袖的特质：把握一切潜在商业机会的敏锐嗅觉，在政商两界长袖善舞的出众社交，以及在社会剧变中屹立不倒的政治智慧。 
    G1弗里德里希1883年出生于德国威斯特法伦州的一个农民家庭。由于父亲身处采矿业，他16岁时便对钢铁行业产生了兴趣。他完成兵役后投身商界，首先在当地的Bremerhütte铁矿石加工厂谋得一份文职，5年后（1913年）加入一家名为Menden & Schwerte的钢铁企业。毕业后短短8年间，他已经开始在德国钢铁行业崭露头角，成为历史悠久的Charlottenhütte钢铁公司董事会成员。在随后的日子里，弗里德里希耐心收购Charlottenhütte的股票，最终成为其最大股东及CEO。 
    1918年，弗里德里希的个人财富由500万马克增长到950万马克，旗下资产包括铁路设备生产商—齐根铁路用品公司（Siegener Eisenbahnbedarf）。此时，在上西里西亚地区（UpperSilesia）小试牛刀的弗利克汇集了所有区域性钢铁康采恩（Konzern）的条件，在短短3年内大肆收购铸铁厂、采矿厂及钢铁厂等上下游企业。 
    上世纪1920年代，弗里德里希大展身手，先是收购Bismarckhütte公司，之后将卡托维兹股份公司（Kattowitzer）的采矿和冶金业务与上西里西亚地区钢铁行业公司（OberschlesischeEisenindustrie）合并，通过设计精良的金字塔股权结构，在确保控制权的前提下最大限度地撬动资金。 
    1923年，弗里德里希获得了莱茵-易北河联盟集团（Rhein-Elbe-Union）的部分股份，该集团是德国最大的钢铁托拉斯—联合钢铁公司（Vereinigte Stahlwerke，VSt）的最大股东。联合钢铁公司最早由两名工业大亨阿尔伯特·沃格勒（Albert Vogler）和弗里兹·蒂森（Fritz Thyssen）于1926年创办，他们将四家大型钢铁康采恩合并为一家价值8亿马克的巨无霸，掌控了德国钢铁的生产、销售及定价。通过这些令人瞩目的大型交易，弗里德里希在德国政商两界的声誉达到了前所未有的高度。 
    弗里德里希对社会剧变非常敏锐，决策果断，执行力强。20世纪30年代的世界经济大萧条给联合钢铁公司以沉重打击，弗里德里希以钢铁行业对经济稳定的重要性为由，说服当时的帝国政府收购联合钢铁的股权，同时将其他资产重组至自己的控股公司名下。 
    1932 -1938年，军备扩张使德国重工业产值在短短几年内增长了200%。弗里德里希于1937年成立的弗利克有限公司（Flick KG），产能跻身德国三大钢铁巨头之列（另外两家为克虏伯及已部分国有化的联合钢铁）。二战德军占据法国时期，弗利克将法国洛林地区的Rombach钢铁厂纳入囊中。 
    1941年的一份钢铁行业报告指出，弗利克康采恩的产量为249万吨，占全国产量的6.2%，超越克虏伯成为德国产量最高的私人钢铁企业，仅次于集体所有的联合钢铁，从而成为德国军队最大的钢铁及武器供应商之一。 
    二、第二代：卷土重来的战后实业家 
    二战后，盟军认为德国实业家对纳粹的崛起负有重大责任，弗里德里希也未能幸免，在纽伦堡审判中被判7年徒刑，但由于表现良好提前4年获释。德国新政权对战前的大型工业集团进行拆分，弗利克公司位于东德的资产半数以上被国有化，而占据西德的盟军则强迫弗里德里希出售旗下的钢铁或煤炭企业，不得己，弗里德里希选择出售其煤炭资产。 
    不过，早在二战之前，弗里德里希就已将家族控股公司股权转移给其两个儿子（图1）。弗利克有三个儿子：长子奥托-恩斯特（Otto-Ernst，1916-1974年）、次子鲁道夫（Rudolf，1920-1941年）及三子弗里德里希·卡尔（Friedrich Karl，1927-2006年）。因为次子鲁道夫英年早逝，弗里德里希将控股公司90%的股权转让给长子和三子，自己仅持有剩余的10%。 
 
    弗利克公司最终存活下来，仍然控制着钢铁业务。虽然二战后失去了3/4的家族资产，但弗利克家族利用出售煤炭业务获得的4500万美元现金，大肆收购战后被严重低估的其他工业集团股份，由此进入了造纸、化学、化纤及汽车等行业，再次创造了巨大的财富。 
    1952年，弗利克家族开始在股票市场上暗中吸纳戴姆勒-奔驰公司（Daimler-Benz）的股票，市场察觉后奔驰股票价格快速上扬。1954年底，戴姆勒-奔驰公司的股票价格达到每股250德国马克，为一年前的两倍。在1955年的奔驰股东大会上，弗利克家族正式宣布拥有戴姆勒-奔驰公司25%的股票（市值7200万德国马克），同时进入监事会。同年，拥有戴姆勒-奔驰公司3.5%股票的德国另一知名家族匡特家族（Quandt）也入选监事会（匡特家族的传承详见本刊2015年7月号《匡特家族: 宝马控股家族的MFO 之路》）。在随后的一年里，双方都尽可能地买入股票。在奔驰股权争夺战中，弗利克家族最终选择与匡特兄弟联手，打败了投机家赫尔曼·克拉格斯（Hermann Krages），并按照“弗里克：匡特=3.5：2.5”的比例分配了股权。 
 
    20世纪50年代，弗利克家族持续买入汽车联盟股份公司（Auto Union）的股份。汽车联盟公司由三家汽车制造商奥迪（Audi）、霍希（Horch）及Zschopauer MotorenWerke合并而成，是现今奥迪汽车公司的前身。当时的汽车联盟公司陷入经营危机，弗利克家族身为戴姆勒-奔驰公司的大股东，为汽车联盟公司的生存带来了转机。1958年，戴姆勒-奔驰公司收购汽车联盟公司88%的股权。此时的弗利克家族身兼两大汽车公司的大股东，拥有100多家公司。 
    上世纪1970年代，匡特家族出售了其持有多年的戴姆勒-奔驰股份，那时弗利克家族及德意志银行分别持有39%及28.5%的股权。出人意料的是，已接班的G2弗里德里希·卡尔·弗利克当时也在寻找潜在的买家，希望在合适的时机出售奔驰的股份，并开始与伊拉克进行谈判。当弗利克家族通知戴姆勒-奔驰公司监事长及德意志银行CEO弗朗茨·海因里希·乌尔里希（Franz Heinrich Ulrich）时，后者说服弗利克家族保留10%的股权，并承诺德意志银行会购入家族持有的剩余29%股权。1975年，弗利克集团以近20亿德国马克的价格将这部分股权出售给德意志银行。 
    从战后的损失到恢复，弗利克集团的重建令人瞩目，上世纪1980年代初期，弗利克被公认为西德首富。弗利克家族拥有西德最大的造纸企业，积极参与化学及钢铁工程行业，同时拥有一间大型保险公司，其在海外也投资广泛，例如持有美国化学和零售业巨头格雷斯公司（W. R. Grace）的大量股份。 
    三、产业资本转换为金融资本 
    1953年，G1弗里德里希的长子奥托-恩斯特加入弗利克工业控股公司，时年37岁。1957年，30岁的三子弗里德里希·卡尔也加入了家族企业，他曾在德国与美国进修管理及银行专业，最初参与监督汽车、造纸、化工等领域的企业。 
    上世纪1960年代初期，G2中的长子奥托-恩斯特与G1弗里德里希在企业的控制模式上产生了激烈冲突，父子两人卷入了旷日持久的高调争执和昂贵诉讼。G2两兄弟也为争夺弗利克帝国的控制权和继承权展开了多年的公开斗争。 
    G2长子奥托-恩斯特虽然在长期的斗争后获得了补偿，但他一直对父亲耿耿于怀，甚至拒绝出席父亲的葬礼（1972年），而他自己也因酗酒过度在父亲去世的两年后离世。G2卡尔逐渐将奥托-恩斯特家族分支G3手中的股份全部收购，接管了庞大的投资组合（包括戴姆勒-奔驰），成为弗利克商业帝国的实际控制人。到1980年代，卡尔已将家族企业发展为年收入近40亿美元的德国最大私人控股公司之一。 
    1980年代中期，卡尔卷入了一次引起西德重大政治体制改变的丑闻，导致多位政治人物下台。舆论的巨大压力使卡尔萌生退意。其实早在1972年，卡尔就已对生意心生厌倦，但他的子女（G3）尚未出生，距离家族继承还有很长的路要走。因此，在1975年出售戴姆勒-奔驰的股份之后，卡尔希望将家族拥有的其他实业企业全部售出。 
    德国税务管制严格，出售庞大的家族产业必须考虑税务因素。经过研究，卡尔选择了最为节税的方法。如果家族彻底出售企业，而非由下一代继承股权，所需缴纳的税额最低。1985年，卡尔出售了旗下全部公司的股权。1994年，退休后的卡尔从德国移民至第三任妻子英格莉德的家乡奥地利。外界估计G2卡尔家族分支的财富约为61亿-79亿美元，为当时的奥地利首富。 
    四、创办家族办公室 
    出售家族企业后的卡尔并没有退隐江湖，而是转向了金融投资，他组建了一个投资团队，这成为日后弗利克家族FO的基础。卡尔在北美、欧洲及亚洲均有固定的投资经理，他们被分成了固定收益与股票投资两个团队。卡尔定期与他们在世界各地举行会议，每个月跟踪审核每一位的业绩。 
    卡尔在生命的最后几年中，开始重点关注FO的治理结构。直到今天，拥有清晰的FO结构、目标及流程，始终是弗利克家族及家族FO管理层孜孜以求的目标。 
    FO有如原始森林，每一家的战略定位都形态各异。本文作者高皓曾在FO光谱模型中，根据FO距离家族及企业的远近及生命周期将其划分为5种类型：内置型、外设型、分离型、一体型和控股型（详见本刊2014年6月号《FO光谱模型：家族办公室的战略定位》）。弗利克家族办公室为我们展现出一个典型的分离型FO案例。 
    出售企业股权后的家族获得大量可投资金融资产，分离型FO可以为其提供全方位的资产管理，并担负家族有形及无形资产的传承工作，负责家族治理、慈善活动、遗产规划等全方位服务。家族重心从实业企业（FB）转移到金融资本，FO开始成为家族的主导力量。 
    20世纪90年代中期，弗利克家族刚出售家族企业时，手中握有巨量金融资本。卡尔一生中曾有三次婚姻，他与第一任妻子没有后代，45岁时与第二任妻子育有两名女儿，1999年72岁高龄时，第三任妻子英格莉德生下双胞胎子女维多利亚-卡塔琳娜（Victoria-Katharina）和卡尔-弗里德里希（Karl-Friedrich）。老来得子的卡尔，与这两个儿女的年龄差距巨大。 
    由于弗利克家族G3后代年纪尚轻，FO有义务照管家族治理及后代财富管理及保值事项。但到目前为止，由于弗利克家族成员数量较少，家族的相关需求还不大，FO主导的迹象并不明显，弗利克FO尚处于由“FB主导阶段→FO主导阶段”的过渡期。 
    当时，弗利克家族的主要需求有两个：一是家族金融资本的管理，二是家族财富的保全及传承。卡尔虽年事已高，但仍积极参与管理金融资本，直到去世。年幼的G3尚未准备好承担家族财富守护者的重任，如何才能确保以上两个目标，长期保护家族财富的传承？ 
    金融资产投资需要顶尖专业团队打理，而家族财富的保全和传承则需要牢固的治理结构。奥地利法律中的“私人基金会”这一法人实体为弗利克FO实现这些目标提供了极佳的载体。 
    在多数国家中，基金会这一法人实体须为公众利益服务（例如中国）；但奥地利私人基金会法案（Privatstiftungsgesetz）却允许私人基金会完全追寻私人目标，而无需为社会福祉负责。20世纪1990年代，私人基金会在奥地利广受欢迎，被大量高净值家族用作财富传承的工具。 
    在奥地利，私人基金会是一个法律实体，其组织及使命由提供资产的人士决定。作为法人，私人基金会并无股东及所有者，但拥有受益人（通常为家族成员）。资产授予者在私人基金会的注册声明里写明，从其个人资产中拨出特定资产，转移至合法、独立的私人基金会，设立特定的使命及授权条款。 
    私人基金会的核心职能是管理家族资产，并照顾家族成员的生活（图2）。由于基金会的资产独立，并不是授予者私人财产的一部分，从而实现资产的独立及隔离。基金会的资产类型包括现金、证券、不动产等，可用以传承家族控股公司的股权。 
 
    通过基金会这一独立法人实体，家族资产能保持其完整性并有序完成财富传承，避免遗产纠纷，进一步降低了家族财富分裂的风险。私人基金会的弹性能让家族资产根据授予者的意愿进行个性化管理；通过FO投资团队，自由设定投资期限、风险偏好、资产类别等；其投资收益则可为家族成员提供稳定的收入流。 
    通常来讲，基金会具有税收优势。奥地利将私人资产转移到基金会的税率是2.5%（房地产为3.5%），此外，基金会在收入及分配上也有节税功能。上世纪1990年代，奥地利的遗产税及赠与税实行2%-60%的累进税制，而私人基金会则享受单一低税率，从而极具优势。奥地利私人基金会如果持有外国公司的股权，则在分红及投资收益上均有节税功效。 
    私人基金会在传承方面具备极佳的节税功能，因此广受高净值人士的欢迎。上世纪1990年代，弗利克私人基金会就进行了有效的税务筹划。家族不但使其承担财富传承的职能，更作为投资理财的利器。 
    不过，为了提高私人基金会的透明度以促进税务监管，奥地利最终推行了多条减少私人基金会税收优势的法律条文。此外，奥地利宪法法院在2007-2008年彻底取消了赠与税及遗产税，由此引发大量政治议题，但一直沿用至今。如今的私人基金会仍然在奥地利家族企业及FO结构中占据重要的位置。 
    五、FO治理结构与职业经理人 
    2006年G2卡尔去世，留下第三任妻子以及一对子女（这种小型家庭与大多数中国家族非常相似）。英格莉德参照之前卡尔组建的投资团队，为G3设立了弗利克私人基金会（Flick Privatstiftung），受益人即为她的双胞胎子女。 
    通常情况下，在家族控股/职业经理人管理/单一家族办公室（FOPM SFO）中，家族聘请职业经理人管理FO，但两者之间往往由于信息不对称、激励不相容、责任不对等而引起各种利益冲突，所有权及管理权的分离可能引发严重的代理问题。FO的治理结构必须合理配置所有权、管理权及监管权（详见本刊2015年3月号《FO治理模式的抉择：如何设计所有权与控制权结构》）。 
    弗利克家族财富采用了双层法律架构：私人基金会是家族财富的所有者，而FO则是家族财富的管理者。弗利克私人基金会设在维也纳，拥有大部分家族资产；而弗利克FO以“有限责任公司”这一法人实体存在，聘请15名全职员工，管理基金会中的家族财富。 
    弗利克FO根据工作的不同进行分类治理：首先，FO由多个法人实体构成，其中最为重要的是私人基金会及家族办公室有限公司，采用德语区普遍使用的公司双层治理结构，即仅拥有监督权的监事会及处理日常管理事宜的执行董事会（鉴于中国读者的习惯，下文以“管委会”作为“执行董事会”的简称）；此外，奥地利私人基金会还必须拥有特殊的审计体系来为监管把关。由于FO的主体业务为投资，还另设了投资委员会（投委会）、风控部门及会计部门（图3）。 
 
    （1）监事会 
    FO监事会由3名成员组成，包含弗利克家族在FO内的唯一代表。其职责为代表家族，稽核管委会采用的政策、绩效表现及管理职责，参与设定董事会FO战略资产配置的投资指引。基金会注册声明中对于资产配置类别及投资额度进行了明确规定，降低了可能损害家族的利益冲突。监事会还拥有对管委会成员的任免权，并有向法院任命FO外部审计的建议权。 
    （2）外部审计 
    与上市公司不同的是，私人基金会没有股东。根据法律规定，私人基金会需要通过法院任命的外部审计来承担更为严谨的监管职能，外部审计由此成为私人基金会治理的一部分。审计团队（通常为会计师事务所派出）不只认证每年的财务报表（与普通上市公司一样），还会持续检查私人基金会的日常运营，以监管并确保管委会履行职责。审计团队对私人基金会的各种行为进行财务/管理审计及合规审查，尤其注重监视以下内容：是否符合基金契约中声明的目标，资金是否被妥善管理，基金会是否完全遵守监管法律（包括税法）等。另外，审计团队核查资产估值、突发情况或风险敞口等报告的正确性。私人基金会的审计团队通过监事会的推荐，最终由法院任命。 
    （3）管委会 
    弗利克FO管委会由3位业界翘楚组成：唐娜泰拉·切卡雷利博士、康拉德·克罗勒博士及赖弗·朗茨荣誉博士（Rainer Franz）。管委会处理FO的日常运营事务，对投资战术拥有独立决策权。管委会必须符合创始人在基金会注册声明中规定的意图，并通过资产管理实现投资目标。 
    唐娜泰拉·切卡雷利博士于2011年加入，担任管委会主席，她曾在2008-2011年担任美银美林（意大利）全球财富总监，2001-2007年间担任雷曼兄弟（法兰克福）执行董事，并在1987-2001年间担任德意志银行法兰克福/伦敦股票部门董事。康拉德·克罗勒博士于2010年加入，他是富而德律师事务所（Freshfields BruckhausDeringer）的合伙人，在多家私人家族控股结构中担任董事或监事，被公认为奥地利企业治理及私人基金会法的专家。赖弗·朗茨荣誉博士曾任赖夫艾森国际银行（Raiffeisen Bank International）管理委员会第一副主席。 
    （4）投委会 
    投委会由管委会成员、投资经理及风控团队组成，对FO的投资目标、投资政策、资产配置及投资流程进行决策。 
    在实际运作中，上述四个治理机构各司其职，并保持紧密沟通合作。唐娜泰拉·切卡雷利博士指出，弗利克FO的关键成功因素是，拥有明确、清晰、稳定的治理结构，配以运行良好的沟通平台。管委会与监事会交流非常充分。管委会向监事会汇报资产配置、投资绩效、决策流程等细节。此外，双方每季度共同重新评论投资决策，在每种资产类别中分析全球宏观经济及市场趋势，以此建立结构化投资决策的框架。最重要的是，这使代表家族利益并作为监控主体的监事会和代表专业人士的管委会了解彼此的思维模式及价值观念，找到融合、共赢之道。 
    弗利克FO的前台投资部门分为流动资产及非流动资产两部分，中后台部门包括风险控制部及运营管理部（财务会计、簿记及技术部门）。高昂的运营成本一直是SFO的软肋，因此需要最有经验的精英团队以最有效率的模式完成目标，而非拥有一个庞大臃肿的助理团队。 
    六、投资目标及投资哲学 
    弗利克FO的首要目标是获得风险调整后收益，实现家族资产的保值增值，因此，防止亏损是底线。唐娜泰拉·切卡雷利博士指出，建立灵敏、强大的风险控制非常重要，如今弗利克FO的风控已从流动资产覆盖到非流动资产的全部资产类别。 
    弗利克FO拥有两个主要目标：年度收益及长期目标。二者的匹配非常重要，通过资产配置，FO帮助基金会每年获得一定的投资回报，最终目标是实现合理稳定的年收益，以及家族财富的长期增长（这与耶鲁、哈佛等大学捐赠基金非常相似）。 
    弗利克家族与管理层每年11月设定次年的最低年收益目标，年度收益目标根据阿尔法、最低收益及通货膨胀等预期参数而设定。虽然弗利克FO采用总回报率指标衡量投资经理们的绩效，但每类资产类别仍然拥有自己的参照基准。 
    弗利克FO采用中等保守型（Moderateconservative）的投资哲学，坚持实现风险调整后收益与资本保值。FO需要在受控的最低风险前提下达成短期的最低收益及长期目标。 
    弗利克FO根据低、中、高三种风险偏好，设置了三类投资组合。每类投资组合中包括所有潜在的资产类别。投资组合根据不同风险偏好设定具体的波动目标、投资额度等参数。期限原则上为长期投资，但FO团队会通过战略资产配置进行短期调整。FO管委会设定投资经理的遴选战略，从全球各地挑选投资经理，以因应每类投资组合的投资理念及波动目标，并确保每类投资组合中拥有尽可能最多元化的经理。唐娜泰拉·切卡雷利博士说：“我们的意图就是达到高度的去相关收益，分散风险。通过全球的覆盖及不同的投资哲学，在全球市场获取能够带来阿尔法的投资机遇。” 
    此外，弗利克FO确保部分资产组合保持一定的流动性，“为了拥有对市场变化作出迅速反应并对资产头寸完成交易的能力，”唐娜泰拉·切卡雷利博士解释道，“我们并不完全追求某种资产类别的过人表现，例如，我们不会庆祝股市大涨而获得的惊人绩效，而是严格诊断投资组合在市场调整期的鲁棒性（Robustness）。我们更看重的是在任何情况下都能避免亏损。只有当股市形势不佳而没有任何亏损时，才能说我们是成功的。这样FO就可以长期创造财富，这是家族办公室最为重要的关键成功因素。” 
    弗利克FO的非流动资产投资周期较长，FO以长期视野来筛选此类投资。除房地产以外，弗利克FO不做直接投资，而是采用外包，通过投资于全球市场上PE/PD（Private Debt）基金的方式，实现在私募股权资产的配置。外包优化了FO的人力资源配置。 
    对于流动资产，弗利克FO则主要采用内包的方式，自身投资团队有能力投资于各种资产，包括世界各国的股票、债券、外汇、衍生品等。不过，唐娜泰拉·切卡雷利博士补充道：“我们从不为某一个消息、炒作或交易机会所动。对于我们来说，真正了解资产类别中正在发生的大趋势及识别真实机会是很重要的。我们在战术层面要更有效地控制风险，管理风险敞口并选择最为合适的投资机会。” 
    七、投资流程与投资经理 
    弗利克FO的双层治理结构赋予了专业人士较大的自由裁量权。在弗利克FO管委会设定的大类资产中，每类投资组合规定了特定的风险水平及投资额度等。只要在家族确定的框架和规定的范围内，投资经理们可根据各自投资理念自行决策。 
    弗利克FO的投资决策从每季度的战略会议开始。监事会、管委会与投委会每季度举行一次正式会议，讨论FO的总体战略资产配置。各方回顾并检讨全部资产配置，包括投资项目的回报率、风险水平、风险控制，确定经济前瞻观点—有最大几率出现的经济形势。在此基础上，双方评估实际情况是否有变，决定是否需要对资产头寸进行调整。管委会与投委会的交流非常频密，如需作出重要决策，管委会亦可临时召开会议。 
    完成战略层面的资产配置后，FO管理层与投资经理团队在战术层面进行每日监控。管委会和投委会每两周分别举行一次会议，对全球经济形势、投资主题及投资项目进行实时讨论，并以短期视角评估市况，以判断是否需要战术层面的修正。 
    管委会与监事会之间非正式、开放式的讨论平台是保证FOPM SFO稳定运营的重要基础。在诸多非正式会谈中，双方可尽情交流各自对经济及世界的理解和判断，达致充分沟通。 
    弗利克FO不追逐短期趋势，而是以长远视野进行思考，并争取走在经济趋势的前面，反周期投资。为了获得最新的情报和信息，弗利克FO高管穿梭于世界各大银行、资产管理公司及各种协会举办的经济论坛，加入全球各地顶尖的SFO联盟。管委会成员时常在世界各地考察，了解该地区实际发生的情况，与当地的投资经理进行一对一交流。他们从外界获得的观察和判断会及时与FO团队成员进行沟通，确保每位成员都能对经济趋势有着更佳的洞察。 
    由于部分资产委托FO以外的第三方投资机构进行管理，因此，投资前需要对委托机构及基金经理进行充分的尽职调查，管委会对某投资经理的观察可能长达2年之久。其目的是为了确认选中的投资经理能为FO创造出长期价值。 
    弗利克FO设立了投资机构及基金经理的跟踪系统，绩效优良的投资经理在系统内被标上“绿旗”。如果投资经理被认为表现不佳（目前仅为极少数），在其波动范围内不能获得满意的投资回报，FO管理层将会分析其投资理念是否仍与FO长期受益一致，并将其表示为“黄旗”。FO将对“黄旗”投资经理进行深入的尽职调查，如最终得出结论，其投资理念不能在绩效中体现出来，该投资经理将被标上“红旗”，此时弗利克FO将考虑更换“红旗”经理。但弗利克FO对此总是非常慎重地衡量决定，以完全理解某位投资经理在某种市况下的真正界限，及其决策是否在特定情况中仍可持续。此时，FO风控部门也会参与其中，以更好地理解某资产管理产品的尾部风险。 
    无疑，弗利克FO拥有一套整体的战略方针，为大类资产配置设定明确的头寸，以更好地控制及管理其波动，最终达到最佳的风险调整后收益；然后在结构、仓位及校正层面实施战术方针，以加强在每一个市场周期中的短期回报。一方面，战略决策基于对长期趋势的判断而定，管理层可能早在半年前就开始关注趋势的变化，并一直保持着根据风险调整收益及去除亏损的目标；另一方面，战术决策流程非常迅速，投资经理们根据FO管理层设定的目标及预设情况而行动。 
    八、弗利克式传承的启示 
    目前，大多数国内民营企业即将面临与当年弗利克家族相似的情形：行业竞争白热化、新经济迭代加速使得很多一代企业家力不从心、萌生退意，而二代家族成员对传统行业兴趣索然或无法接班，大量民营企业由此将走上待价而沽、兼并整合之路。如何管理家族企业出售后获得的巨额财富？弗利克FO提供了一个典型样本。 
    （1）选择合适的FO战略定位 
    家族出售实业企业后将面临重重挑战。一方面，家族常会迷失于传承道路的十字路口：如何助力后代的发展？创始人退休后的定位如何？家族成员是否希望创业？出售实业后的家族成员如何凝聚？另一方面，变现获得的大量金融资本急需管理：家族成员是否有足够的专业能力？投资哲学及策略应当如何确立？如何激励及约束投资经理？ 
    FO在出售实业后将成为凝聚家族的主导机构。弗利克FO所服务的家族成员只有3位，与中国大多数民企家族的规模相似。而两位G3成员仍然非常年轻，因此，弗利克FO的首要目标就是财富的保值及传承，为G2遗孀及G3提供分红以支持家用。处于分离型阶段的弗利克FO目前仅定位于做金融投资，而随着G3家族成员逐渐成长，其使命也将发生动态变化。 
    如果我们拉长时间尺度，可以把FO看成是家族财富的停车场或缓存器。在下一代家族成员年幼时储存财富，当其心智成熟时再投入到新的产业中，以实现家族财富的再生。FO储存财富的时间单位可能以十年计。在有些家族案例中，如果某一代人中没有极具才能的企业家，财富的再生过程可能跳过这代人，最终隔代进行，这样FO存储财富的时间单位将会更长，可能以30年计。 
    事实上，唐娜泰拉·切卡雷利博士及康拉德·克罗勒博士已经开始讨论家族治理及下一代教育等议题。弗利克FO下一步的目标是培养G3的财务意识，以使他们有足够的智慧管理并运用其财富，认识并决定其未来财富最佳的发展模式。两位博士认为，教育将成为这对双胞胎兄妹未来成功与否的关键点。 
    （2）设立稳固的FO治理结构 
    新创办的FO由于职责与服务较为简单，往往由小型团队在家族的影响下运营，决策也由创始人等少数人物完成。家族很容易将家族企业的经验带入FO中，忽略FO的治理结构与流程，决策随意性强。这通常导致FO业绩表现很不稳定，存在较大的不确定性及风险。家族应当充分意识到，管理产业资本与管理金融资本，本质上是两类完全不同的工作，不仅需要不同的心智模式和技能，也需要不同的治理结构和流程。 
    虽然家族拥有的小型SFO无需对外披露信息，但越小、越新的机构就越应该打好基础，等到发现漏洞再进行弥补已经为时过晚。弗利克私人基金会得益于奥地利良好的企业治理环境与监管，治理结构非常清晰透明。尽管受益人仅为3名家族成员，但其仍拥有机构化、专业化的治理结构与流程，这实在是难能可贵，值得国内家族借鉴。 
    对于FOPM型SFO，明确的治理结构能在FO内部建立信任，监督权及管理权的两层法人实体、监事会及管委会两层治理结构，再加上外部审计及投委会，形成了FO内部权力的制约与平衡。同时，监事会代表家族利益对管理层进行监管，使管理层获得了充足的空间，实现了家族授权范围内的灵活决策。 
    弗利克家族通过私人基金会章程，对资产配置指标的定义和投资目标、FO使命、投资决策流程、基金经理筛选机制、风控机制定下了清晰的框架，有效降低了代理人与委托人之间的利益冲突，从而实现家族财富的长久传承。