18世纪的《国富论》诞生出一个分工提升效率的观点，并在此后逐渐应用在企业管理中。

　　到19世纪，一种层级明显、各司其职的管理模式渐渐成为主流，绩效与考核成为层级化管理赖以有序运作的基石。

　　进入20世纪，西方新制度经济学流派兴起，它们发现另一种管理模式同样有效，因在结构上有扁平化的特点，而被称之为扁平化管理，该理论缔造者是美国经济学家科斯。

　　小米是国内科技企业中推行扁平化管理的典型代表。但从公开信息看，并不能肯定雷军是从科斯那里获得灵感。

　　从2017年底至今，小米经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，也在个别重要部门实现层级化。

　　其思路大体上沿着供应链-分离独立决策机构-合并冗杂与细化职能的路径展开，这一系列举动，不仅让其内部管理层完成了新陈代谢，也让小米原有的扁平化管理结构更为丰富。

　　雷军在今日正式迈进五十知天命，而小米创立将近十载，“总角之年”触手可及。

　　知天命意味着少了折腾，多了谋事在人成事在天的色彩；总角之年则代表着集团从稚嫩逐渐走向成熟。

　　处在交叠期，回首两年变革，或许我们能窥探一二，小米是如何从大而杂、到杂而治。

　　小米补课

　　“我们什么都不会留下，只会留下制度文化”。

　　任正非对企业制度琢磨得十分通透，他今年已经75岁，精力早不负年轻人，但华为依旧维持高速发展。

　　同样，这也是雷军最近几年一直在思考的问题，“小米需要补课，但绝不反思，也不会向竞争对手学习，而是坚持小米方法论，在颠覆线上之后，再发起一场线下革命”。

　　雷军在2017年年初谈到自己要补课时，虽然很执拗，但后来的情况表明，雷军的确是有变化。

　　当年感恩节次日，一封红头文件在内部下发，这一年小米所取得的成绩非常喜人：提前两个月完成1000亿年度销售目标；手机出货量达到2760万部，位居世界第五；天猫双十一手机、电视机以及几十项生态链产品销量第一，实现五连冠。

　　不过，这份红头文件绝不是为了报喜，给出一颗糖再谈正事儿无非将人事变化引发的动荡降到最低程度。

　　事后才知文件核心内容是一次组织架构调整，姑且称之为“11·24”调整，主要涉及两方面内容：一是人事调动，二是增加新业务部门。

　　小米这次新任命的四位集团高级副总裁，除祁燕之外，洪锋、刘德、王川都是小米创始八子。

　　祁燕上位并不是天上掉馅饼，她拥有民主党派身份与机关工作经历，在资源、人脉关系的优势上无与伦比。

　　小米高级副总裁祁燕

　　2003年，祁燕接手中关村科贸电子城，迅速打开不利的经营局面，这位“商界木兰”的能力在当时业界有目共睹。

　　因此，这次人事调动任命她为小米集团高级副总裁，负责平台与外部公共关系顺理成章。

　　洪锋是“小米八子”中年龄最小的，当初小米创立时，引荐刘德入伙功不可没，在2012年后他着手执掌MIUI的开发。

　　刘德在这次任命中不仅荣升高级副总裁，而且在智能产品部并入生态链部之后，他手握小米未来主要的利润增长点，位高、权大、任重。

　　一提到小米盒子与电视便能联想到王川，这个聊起设计就能激情澎湃的男人升任集团副总裁并不让人感到意外。

　　渐渐淡出核心权力中心的黎万强，被任命为品牌战略官并出任顺为资本投资合伙人，这套安排非常有意思：发挥他互联网新营销旗手的价值，也妥善给予其积极入局投资运作的机会。

　　虽然是从一线退居二线，但雷军给足面子与里子，阿黎也知进退，明得失，此后不断在微博为小米助阵。

　　另一方面是机构调整，小米网改名为销售与服务部。不过这一调整比人事调动动静要小很多，唯一亮点在于组建腾讯CDC（用户研究与体验设计中心）的唐沐逐渐走向前台。

　　2017年下半年，小米即将上市的传言沸沸扬扬，但在这次组织架构调整中根本没有任何体现。

　　事后来看，雷军当时很可能是想先在内部搭好台子、找好角，再来安排IPO事宜。

　　上市与供应链

　　去年4月27日晚10点35分，小米全员收到一条重要消息，联合创始人周光平与黄江吉（KK）辞去公司职务，CFO周受资升任公司高级副总裁。

　　早在2015年，雷军亲自出马解决小米手机供应链问题后，周光平的地位就日渐边缘化。

　　黄江吉原本与唐沐共同负责小米路由器，应是有功之人，但在米聊与VR业务发展上屡屡难以突破，因而改任战略副总裁，协助雷军规划公司未来三五年内发展方向。

　　二人都离开一线，在某种程度上讲新的职位有更多是务虚色彩，这次离职无疑印证坊间对他们地位弱化的传言。

　　真正重要的并非两位创始人离职，眼毒的人能够发现周受资上位才是此次组织架构调整的重头戏。

　　从周受资走到台前那一刻开始，小米集团已经在着手准备IPO。周曾是投资集团DST的合伙人之一，是DST投资小米的牵线人。这家机构投了Facebook、Spotify、Twitter、WhatsApp等知名企业。

　　互联网+电商+硬件被称为“铁人三项”，许多科技公司都很难挑战这个项目。或许是看重小米的定位与布局，周在2015年加入小米，一直担任CFO一职。

　　在小米扁平化体系中，在CEO之下，各职能部门集团高级副总裁以及平行各部一把手才是最重要的角色。而CFO升任集团高级副总裁，意味着“入常”，也在另一层面上看来此举醉翁之意就在酒。

　　这次任命起到很好效果，不到三个月，7月9日小米赴港敲钟。但遗憾的是上市首日便破发，资本市场似乎对小米能否完成“铁人三项”并未抱有太大希望。

　　“厚道的人运气不会太差。”

　　在小米赴港上市前两个月，雷军用这句话作为一封公开信的收尾。那封信的标题是“小米是谁，小米为什么而奋斗”。

　　虽然上市后小米股价走势并不如意，但雷军这个厚道人的运气确实不算太差，至少市场还给了小米足够多的机会与时间去成长。

　　上市标志着企业逐渐走向成熟，在业务上也需要有新的拓展，除了手机业务之外，小米IoT及互联网业务承担了下个时代的期许。

　　上市后18天，小米内部又下发了一条针对生态链组织架构的调整。

　　自2017年，“11·24调整”让生态链部成为一个大部门后，这次调整在该部还增设了贵金属业务、探索产品以及投资三个分部。简言之：整合生态链部，并建立新的层级。

　　这对于小米集团组织架构来说无疑是划时代的，让此前扁平化管理在某些领域有了层级化趋势。

　　人事方面，刘新宇、夏勇峰、高雪成为三部负责人，其中刘新宇还是创始团队成员。夏勇峰在此任命之前便崭露头角，七月曾在极客公园Rebuild创新大会上对小米生态链作了一系列解读。

　　进入2019年，高雪在投资部上也屡有公开报道。“7·27调整”给了年轻人更多机会，小米集团无疑是在企业传承这个老大难的问题上做准备。

　　9·13大变革

　　如果说此前三次组织架构与人事变动都只是层级化试水，那么如何在坚持扁平化组织结构下，解决决策机构与职能协调？

　　答案一定是独立组建决策与协调部门。

　　去年9月3日，雷军发出内部信，开启小米上市以来最大规模的组织架构变革。此次调整的关键词是重新整合，可以概括为：分置决策、组织与职能部门，横向拓展业务部门。

　　首先是三位高级副总裁的去处。负责生态链部的刘德成为组织部长，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励。

　　为协助CEO制定发展与督导战略执行成立参谋部，任命王川为参谋长，向征为副参谋长。

　　不同于传统权力关系，CEO、参谋长、副参谋长是线性统属关系。洪锋则调任小米金融任董事长兼CEO，开拓新业务。

　　其次，公关团队单独开列为集团公关部，直接向品牌战略官黎万强汇报。

　　原公司市场部（除公关团队外）、销售服务部的电商市场组、新媒体组，三个团队合并，成立销售与服务市场部。任命梁峰为总经理，向汪凌鸣汇报，有媒体称他们两位是“少壮派”代表。

　　除独立两个组织、决策部门之外，原来四大职能部门：电视部、生态链部、MIUI部和互娱部，也被重新划分为十个新部门，部门经理直接向CEO汇报。