近年，曾经风光无限的百货行业面临着店铺门可罗雀、门店业绩下滑、商场关店潮、物业高空置率等残酷现实。电商冲击和运营成本增加是导致行业压力增大的部分原因，但百货行业今日困境的决定性因素却不在此，缺少对消费者体验和用户需求的深入理解及实践才是当下困局的根本原因。
处在转型升级关口的百货行业想涅磐重生，结合主要消费者群体及其购物行为变化的理解，百货行业可以围绕更方便、更专业、更高性价比、更具体验性四大核心点进行业态重新定位，在场景化、游戏化、智能化等方面更多满足消费者的体验需求，并通过分享和参与来满足消费者的成就感。未来，能够满足消费者商品、体验和参与需求的业态和企业就能得到快速发展。
一、传统百货行业的严酷现实
据2014年百货上市公司业绩TOP30排行榜显示，18家百货企业年度销售、利润均出现不同程度的下滑。2015年业绩下滑趋势更为明显，根据抽样调查，全国60％的百货商场上半年业绩处于下滑状态。不良的经营业绩下，近年来百货行业关店如潮。2013年，知名传统百货企业关店共计24家；2014年共计23家；2015年，知名传统百货企业关店已达63家。高商业地产空置率是另一个严峻问题。在城镇化的背景下，部分房企提前布局商业地产，目前中国的商业地产规模已跃居全球第一。然而，由于经营与消费力的不足，我国不少大中城市、甚至三四线城市的商业地产空置率逐步上升。据统计，沈阳、北京、成都、广州、天津、南京等城市的优质零售物业空置率已经超过6%的警戒水平。
中国大陆2013-2015年150家百货集团开关店数量比对 

二、传统百货业走向萎缩的原因分析
对消费者而言，“一站式购物”和“有吸引力的价格”曾是百货行业突出的两大核心价值，而电商的出现及蓬勃发展，极大地弱化了百货实体门店的这两大核心价值。过去八年间，电商销售从占比1.2%提升到2014的10.6%，超越连锁零售百强销售占比2%以上。电商的蓬勃发展快速挤占了百货行业的市场份额，分走了近半江山。
此外，租金和人工是百货行业经营中最大的成本项。以大型零售企业为主的连锁百强为例，近年来连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，人工成本平均上涨15%。日益增加的运营成本对净利润率平均水平在2%-3%的零售业而言，确实是极大的挑战。
然而，传统百货行业今日的困境决定性因素不在电商的发展，也不能归因于成本的快速增长，缺失体验、远离需求才是百货行业败退的根本原因。
首先在坪效管理模式下，传统百货更擅长“规划”内部的经营面积，每个门店都在不断思考如何在有限的经营面积内最大限度塞满品牌，甚至不惜不断缩减公共通道，在“品牌”拥挤的场所内购物，消费者体验极差。
其次，传统百货多依赖招商品牌吸引消费者到场消费，长期的“二房东”赢利模式，使得百货运营商在消费需求管理能力、消费体验优化能力以及商品管理能力方面并未获得较大的提升。由于疏于培育自身核心竞争力，缺乏对品牌的整合能力，依存于商圈优势，百货行业难以抵抗外部竞争。 

（一）过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降
多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类(以百货商场为主)上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%，接近银行中长期存款利率。
(二)经营理念、管理模式与管理技术落后
尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。
(三)市场的变化和新型业态蓬勃发展
从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看，上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。
(四)国际商业巨鳄加快进入国内市场
据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。
三、传统百货业的创新战略
（一）重新定位
百货行业的创新首先是定位和盈利模式创新，定位和盈利模式创新则是在明确目标消费群体的基础上进行主题和业态定位的创新。未来百货行业需重点关注中产阶级，他们不仅是主要财富的控制者，还是未来消费的主力军。预计到2022年，中国年收入超过6万元/年的中产阶级家庭将达76%，他们在非生活必需品和服务的开销将更高，愿为高品质和知名品牌支付溢价。
结合对主要消费者群体以及消费者购物行为变化的理解，传统百货重新定位可以围绕以下四大核心点进行转型升级。
更方便。社区专业店作为提供给消费者更方便的典型业态，具备地利人和优势并兼具与线上渠道竞争的差异化优势，为消费者提供更专业的服务与更丰富的品种，是未来拥有潜力的业态。国内品类专业店已在多个品类中形成规模，其中多个领导品牌的线下门店社区化、专业性已逐渐显现。对于百货企业来说，可以引入成熟的社区专业店以增加对目标消费者的吸引力度。
更专业。根据目标客群进行精细化改造，剔除经营效益不佳的品类，强调特色品类，打造品类专家形象，放弃大而全，为目标客群提供更精准的品类、服务及购物环境，在同质化竞争中打造自身特色，提升消费者体验。
更高性价比。目前百货业对于商品价格影响力薄弱甚至缺失，百货企业可以利用自身渠道品牌背书的影响力，对于技术、质量要求不高，更强调性价比的必需品品类是其开拓自有品牌的品类首选。
更具体验性。未来的百货更需要着眼于生态圈、粉丝团的构建，通过差异性体验，增强消费吸引力，而不局限于“卖货+收租”。百货主题创新就是解决百货门店“千店一面”的问题，满足差异化消费需求，营造差异化购物体验氛围。
（二）布局线上
消费者网上购物已成为生活常态，搜索快捷的“懒人购物模式”省心省时，线上线下融合是百货行业未来发展的必然。就目前传统百货转型而言，布局线上只有一个目的，即为消费者提供更好的购物体验。所以发展O2O（专题阅读）模式，除了满足线上购物需求、增加流量外，百货企业更应着手定义大数据应用场景分析，优化内部消费需求信息收集系统，以帮助企业精准了解消费需求，更有效地进行信息推送提升，改善购物体验。
作为传统零售企业O2O模式发展，需要以线下门店为核心，通过拓展线上渠道、加强线下体验实践O2O全渠道策略，这是传统零售商转型的两个主要思路。线上线下同价，以及线上线下产品/服务互补是传统零售企业拓展线上渠道的有效方式，传统零售企业允许消费者直接到线下门店进行退换货，线下门店主动引导消费者到线上购买暂时售罄的商品。专业化、定制化、多元化的服务可以加强线下渠道消费者体验和粘性，传统零售企业在这方面具有得天独厚的优势。
（三）经营理念的创新
自营、深度联营是传统百货突围的两个方向。目前国内大部分百货企业的经营模式以联营为主，反观国外知名高端精品百货连卡佛等，其成功的关键因素之一就是采用买手制模式并拥有优秀的买手团队。百货店应增加自营比例，根据不同商业市场的发展特点和当地消费特色，打造精品百货与本土特色百货相结合，这既有助于摆脱“二房东”的尴尬境地，不受制于主流品牌，又可以突出自身特色，规避同质化带来的恶性竞争。
当然，自营面临着较大的风险和变革难度，深度联营模式是当前百货运营创新可以选择的过渡模式，参与部分品牌尤其是二线品牌的商品、运营及人员管理，与品牌商形成深度合伙人机制，帮助品牌提升销售绩效，实现共赢。深度联营模式在一定程度上可以改善品牌的经营水平，同时帮助百货企业逐步培育商品、品类规划管理能力。
传统百货业讲究的是“百货中百客”，服务对象是“百姓”，因此，百货商店历来以品种门类齐全而自豪。记忆中，世界上曾经有百货商店以经营40—50万种商品而称雄百货业。然而，消费市场的变化，商业业态的发展，迫使百货业对客户群进行了重新的筛选。以前是面对所有消费者，现在是面对特定顾客；以前是出售所有商品，现在是以销售时尚、特色商品为主；以前是单一的经营日用消费品，现在是以经营商品、文化、艺术、餐饮、健身、娱乐、旅游等融购物与休闲为一体的享受与体验。所以，百货店可能会向店铺群发展，形成购物中心；也可能会向专业店发展，满足消费者的特定需要。
因此，中国的传统百货业应该根据商业多业态发展的现状，从自身发展的要求出发，通过创新建立起以市场为导向、以研究顾客需求为中心、以提高经营档次和品位、满足特定消费群体为核心的现代百货经营理念。
（四）市场战略的创新
市场战略的创新首先要从建立商品的“时尚”开始。要根据消费者个性化需求，走时尚化、精品化的路子。在经营组合上突出服饰类、佩戴类、皮革类、礼品类、家居用品类等，其它日常生活商品则要不断弱化甚至逐渐退出，与超市形成商品错位，“有所不为才能有所为”。商品结构的创新关键在于商品品种新，要根据市场的变化，经营能体现消费者独特生活追求和审美情趣的个性化商品；商品款式新，要紧跟商品更新的步伐，把最新和最好的款式展现给消费者，引领潮流；商品大类新，要及时引进能反映最新科技成果、体现时尚、引导消费的新商品群。
市场战略的创新要摒弃价格竞争。作为一种常用手段，百货店的价格战使企业忽略了以商品质量、环境质量、服务质量、经营管理质量参与竞争，陷入了低层次的竞争。而当一个百货店将消费者向价格方面引导的话，它是无论如何也不能走向现代百货的。因此，作为传统百货店，要把主要的精力放在提升商品档次、创新商品品类上，要用自己门类齐、品位高、形象好的特点去征服顾客。一些海外百货集团进入中国市场后，并不看重眼前的得失，更多是从长远的、战略上的竞争出发，坚持走时尚精品道路，并稳定地拥有了大批消费者。
市场战略的创新不能忽视连锁、集约。近年来商业发展最快的是连锁企业。由于店多、面广，抢占了很大的市场份额。尽管百货店处于城市商业中心，成本很高，但是百货的经营利润是超市的2—3倍。因此，一旦百货店的连锁形成，不仅有地理优势，而且可以稳定地向城市的时尚消费提供服务。近年来，不少国家的少数百货业巨头控制了大量的市场份额，其特点就是几乎全部都是连锁公司。
（五）管理理念的创新
众包模式：将百货公司作为一个开放平台进行运营，让有意愿、有能力、有资源的人在平台上发挥更大的价值，是未来传统百货优化管理的一个创新方向。设想未来的业务场景：商场美陈、门店管理、线上销售、营销活动、社群运作、客户维护等百货公司日常的管理工作都可以通过众包模式找到更具效率和能力的个人或组织进行合伙运营，让消费者参与经营、管理，并通过实际绩效获取回报，百货公司则通过共赢的利益分享机制获取可持续收益。
运作客户：不再依赖品牌或促销活动，而是将消费者按需求喜好分群，并通过社团的形式进行沟通维护，也是未来百货管理创新的一个突破口。百货公司运营团队以经营消费者为主要工作，以“流量”获取为核心指标，以提高消费者体验为最终目标。
工业化和科技进步使消费者在获取商品方面已得到了很大程度的满足，他们期望在购买商品的同时，更多满足其体验和参与的需求。在有阶又无界的消费市场环境中，把握并顺应时代发展趋势，关注并满足消费者体验的商家才能成为赢家。
（六）服务理念的创新
服务理念的创新一定要从真正意义上树立“以顾客需求为中心”的理念。顾客是百货商店经营运作的核心。现在人们进入百货商店消费，并不完全是为了满足自身基本生活需要的物质性消费，因为，这些在超市也可以得到。现在消费者到百货商店去，是为了获得更多心理上和精神上满足的感性消费，并以此作为对商品的衡量标准。因此，他们注重商品具有的象征意义和表现能力，希望通过消费商品，表现出商品持有人的社会地位、经济地位、生活情趣、个人修养等个性特征和品质。所以，对百货商店而言，就要在经营过程中，不断了解顾客的不足之感、求足之愿及心理需求变化的趋势，千方百计地使消费者获得个性的满足、精神的愉悦、购物的舒适和成功的优越感。
服务理念的创新一定要注重常客户群的建设，并使这支队伍不断扩大。这是稳定企业经营的重要力量。通过建立常客户群资料，百货商店可以定期分析消费需求的变化，可以发布时尚商品的信息，可以为常客户提供特需服务，也可根据常顾客群的需求，开发出企业特有的品牌商品。通过常顾客群的建设，百货商店可以自觉地强化对顾客服务的内容和深度。从而，把已经游离于百货和超市之间，对百货商店日见生疏的消费者，重新吸引到自己的购物氛围中来。
服务理念的创新一定要跳出单纯的提高服务态度的做法。随着人们文化水平和整个社会道德水平的提高，要求售货员语言优雅，举止得体并非难事。顾客到百货商店来更看中服务环境和服务内涵。服饰男女希望能看到最新品牌、最热门的时装、最个性化的款式；健美男女希望能提供运动天地和个人健康用品；前卫男女希望能舒适、简便地体验各种创新前卫产品；青年男女希望商店充满动感和活力。在现代百货商店里，我们应该能看到它代表了流行，它拥有各种餐厅、酒吧、娱乐设施，它以有趣、刺激、生动活泼的方法将各种商品信息传递给顾客，它可以为顾客提供美容中心、运动健身、网络信息、物流配送、文化礼仪、艺术博览等等。商品在百货店里只是沟通和满足的一小部分，充分的服务才是服务的创新和百货商店追求的使命。
（七）品牌形象的创新
品牌会增进百货商店与顾客的联系，品牌会增强顾客对百货商店的忠诚度。从消费者的角度来讲，品牌能够使顾客通过商品或服务感受到获取的价值的大小；对百货商店而言，品牌又是与品牌的名字与象征相联系的资产的集合，它包括品牌认知、品牌联想、感觉品质、品牌忠诚等内容。品牌资产就是企业竞争力。衡量品牌价值的指标是品牌认知度，即品牌知名度，是指消费者对品牌的知晓程度。在商战中，竞争对手可以模仿你的特点，但它们无法偷走你的品牌。因此，传统百货商店必须十分重视品牌形象的创新。
品牌创新首先是企业品牌的创新。一个好的企业品牌，如同一个风向标，众心所向，人人以与这个品牌相连而自豪。哪怕是一个手袋、一张包装纸。从永安公司到华联商厦、从大新公司到市百一店，传统意味着历史悠久，传统也意味着文化底蕴浓厚。但只有不断创新，传统百货的企业品牌才会更响亮。世界上数以百年历史的百货店并不少见，其久远历史往往是同创新相伴。企业品牌是企业整体形象的标志。对传统百货店而言，创新企业品牌，就是要创新企业的整体形象，就是要让企业名称在消费者心中的认知度不断加大、企业标识物的内涵不断扩展、企业标识语不断的深入人心。企业品牌需要员工的呵护。对传统百货店而言，创新企业品牌，就是要人人珍惜企业品牌。只有每个员工视企业品牌如生命，从点滴坐起，时时处处加以维护，才能不断擦亮品牌的闪光度。从而，使消费者有企业品牌的联想，有对企业品牌的情感，了解企业品牌的特色，说到企业品牌心情愉悦。
品牌创新离不开商品品牌的创新。提克、艾格、G2000、耐克，层出不穷的品牌支撑了百货业的发展。在商业业态快速发展的今天，如果百货店不是以品牌商品吸引顾客，那就和其它商业业态相差无几了。百货业的商品品牌创新，就是要不断把最新的消费商品源源不断地提供给消费者，就是要不断地把消费者的个性化需求及时提供给生产商，就是要不断扩大自行品牌开发的范围。要加大力气发展顾客需要的、技术含量高的、价格比较适合目标顾客的自有商品品牌，以取得顾客的信任、统一商店形象、降低推广成本，并有效控制商品的定位、质量、价格。
品牌创新要特别注意服务品牌的创新。服务品牌是将高质量的商品、个性化的需求和差异化的服务以及服务组织(商家)捆绑在一起的，一种基于标准化服务的市场拓展行为，是一个企业的整体服务标识。多年来，传统百货店培养了一批又一批的劳动模范，优秀服务能手。如何使这些优秀人物演化成服务品牌，使之成为一个企业的象征，是传统百货业品牌创新的重要内容。要以开创性的思路，把优秀员工的个人行为扩展成组织行为，进而根据消费者的需求，把商品销售、商品开发、商品推广有机的组合起来，加上优质的服务，形成服务品牌。如果百货商店有一批受到顾客欢迎的服务品牌，那么，百货商店的声誉砝码上一定会加上重重的分量。
考虑到国内消费收入保持增长，电商规范发展后将逐步丧失低成本、低价格优势，以及线上和线下融合趋势等因素，百货行业不会消亡，但传统百货模式已悄然退出。
四、金准数据指出中国百货行业未来发展趋势
近年来，受经济发展及居民消费水平的快速提升的影响，我国百货业整体将保持较高的增长速度，行业发展空间广阔。但同时，行业经营环境的不断变化，零售行业竞争也不断加剧，消费者的选择不断增多，消费需求进一步多元化。百货商只有不断适应变化，才能在未来的市场竞争中获胜。
（一）规模不断扩大、行业发展前景广阔
根据国家统计局统计数据，2007-2013年，百货行业销售收入复合增长率为12.92%；而2007-2014年，我国社会消费品零售总额的年复合增长率为15.87%。
2007-2014年中国百货行业与全国消费市场增速对比 

随着国民经济的发展和居民生活水平的不断提高，我国消费者的基本需求得到满足后，开始寻求能满足更高需求层次的商品或服务，具体表现为消费者需求多元化，需求的层次不断提升，这将继续推动我国零售行业市场需求的快速增长。
（二）三、四线城市自营比重将不断上升
从我国各城市的百货业发展情况来看，一线城市百货商业资源供给过度，部分商业物业发展迅速的二线城市也出现不同程度的饱和，而在三、四线城市百货则普遍存在发展空间。使得未来行业扩张区域将主要集中在三、四线城市。
在三、四线城市，由于消费习惯有别于一、二线城市，传统的百货联营模式已难以适应三、四线城市市场的需求。在联营模式下，百货商坐地收租，放弃了自行采购商品的职能，而转向对高端品牌的争夺，同时品牌数量的有限性使同档次的百货商店零售组合趋同，个性化和差异化特征难以体现。而三、四线城市居民消费喜好偏向中低端产品，对商品质量的要求也高于对品牌的追求。另一方面，联营模式增加了商品流通供应链长度，推高了商品终端价格，这使得对价格相对比较敏感的三、四线城市居民来讲难以接受。而同联营模式相比，自营模式具有以下优点：
①采取自营模式的百货企业直接从厂家进货，减少了中间环节，降低了流通费用，商品价格较低，符合县乡及农村市场的消费特点和消费习惯。
②自营模式有助于百货行业差异化竞争，掌控产品质量，有利于百货经营者更了解市场需求，提高自主经营能力。
③自营模式的百货企业通过买断商品进行销售，拥有定价权优势，成本较低，具有较高的利润空间。 

2016年百货业闭店情况仍在继续，但从正面意义来看，百货店数量的减少对于幸存的位于热门商圈的优质百货店来说，是一个逐步释放生意的机会。更何况，百盛优客等众多百货店正在积极创新求变。并且，就行业整体现状来看，迄今，我国百货商场的坪效还是大于购物中心的。
就近3年新开百货店最多的十大集团来看，全国拓展与区域集中发展的企业各占一半。就150家集团来看，区域集中发展的诸侯企业占比高达95%。为寻求突破，国内不少百货企业已经开始尝试自营之路。百联计划成立境外采购集团，把国外有特色的精品带进自己的百货公司，从而形成其“环球百货”的特色。也有很多百货企业联合厂家开始生产自有品牌，通过自产自销、省去中间环节、降低销售成本，其商品的价格往往比同类商品更具优势。
（三）由单店经营向连锁化经营方向发展
近年来，连锁经营方式已经越来越多的被国内零售企业所采用，这一经营方式可以突破传统地域和市场限制，快速扩大自身规模，实现商业资源的快速整合与重组，拓展品牌影响力，降低平均运营成本，提高标准化的服务水平，增强企业的抗风险能力。
我国连锁行业销售规模稳步增长，2014年连锁百强销售规模2.1万亿元，同比增长5.1%。门店总数达到10.7万余家，同比增长4.2%。百强企业销售额占社会消费品零售总额8.0%。同时，国务院颁布的《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》（国办发[2008]11号）也指出：加强规划和产业政策引导，加大资金投入；鼓励发展连锁经营、特许经营、电子商务、物流配送、专卖店、专业店等现代流通组织形式，进一步促进了百货连锁经营方式的发展。
（四）信息系统与物流配送技术的发展促进行业经营水平提升
经营管理技术、物流技术及信息系统技术是决定流通企业能否在激烈的竞争环境中胜出的关键。信息系统可以帮助企业实现商品进、销、存管理与财务管理一体化，实现总部与各区域子公司、门店三级纵向，以及公司（门店）与供应商、配送中心、客户之间的多级横向的信息沟通和业务指令传递，进而实现统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息，实现整个企业的业务链的集成和优化。高效的物流配送系统可以降低企业采购成本和运营成本，提高经营效率。随着现代信息和物流技术的发展，信息技术、物流配送和经营管理有效配合，使零售连锁企业的管理技术和盈利模式更容易复制，实现企业对其资金流、信息流、物流的高效管理，使精细管理与效率管理相结合，极大地提升了企业的核心竞争力。
五、三大“转变”必须把握
(一)更新经营理念，重新定位，向现代百货、主题百货转变
在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业地盘的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业多年奉行的品种齐全、薄利多销的法则已毫无优势可言。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题。
在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢?因为百货商场不仅具有展示“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。从国际经验来看，亦是如此。日本松屋百货为公司设定的目标是：高品位、时常对新事物挑战、富有国际性著名的商品和环境、对新都市生活有专业性的反应。法国的拉法耶特商场每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。春天商场则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。
百货商场贯彻以上理念必须从以下五方面努力：一是贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。二是富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。三是专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。四是具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。五是多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生活与消费方式的新变化，满足城市居民现代生活需要。
(二)完善管理，改造技术，向现代化管理、科学运营转变
首先，完善管理，提高运营与营销技术、品牌技术。传统百货业要尽快从进销一体的传统经营管理模式逐步转向以卖场为中心的现代化管理，实现单品管理、进销分离、统一进货、统一配送的经营管理模式。要从浅层次和战术性的价格让利、独家采购、不定期与不连续的促销，向以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性竞争转变。运营与营销技术包括市场商圈调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等技术。品牌技术包括搞好品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌。 其次，未来百货店要逐渐凸现出网络信息技术、电子交易技术以及网络配送技术等三大技术。第一是网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量的增加和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度准确地传递，通过零售店最先收集到信息，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到代理商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。第二是电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供的信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。第三是配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。
(三)变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变
在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是传统百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket)或大型超级市场(GMS)；三是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；四是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。本文只就第一种和第四种形式作简单分析。
目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、娱乐城、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等；武商世贸广场建起了一个能容纳近500人的环艺影厅，亚贸广场引进了保龄球、雅事博卡丁车俱乐部、小竹健身俱乐部和空中游泳池等等。这些都是向综合性商业广场演变的例子。
我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新洗牌和座次排序。
百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法。在20世纪70年代，拉法耶特曾试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。由此它们意识到市中心才是大商场的用武之地。因此在法国，大型百货商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市内大商场和市郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争，又维护了市容。