40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业，联想集团创始人柳传志20年来却总是领先于时代。

过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷......

但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。

联想收购IBM个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和 TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登上过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰——此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言，并非首次。

当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。

在其退休前，从中科院计算机研究所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词，在本土市场打败了西方电脑巨头——大卫。

正像《财富》杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”

柳传志因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。

但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；

他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素的管理观念；

他并非李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；

在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。

在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。

正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。

可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳传志愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。

更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化，这其实才是联想成功最重要的基石。

自创业起，柳传志就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融入联想的基因之中。

尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳传志领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。

距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远，临近北四环的科学院南路，耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方型建筑——融科资讯中心。

仅仅几年前，其A座所在的位置上，还矗立着一座较为旧式的白色楼房，这正是当年联想电脑的总部，现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。

在柳传志最常用的会议室中，悬挂着三幅雕版画：联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼以及现在的融科资讯中心。

就像在硅谷车棚中完成创业的戴维·帕卡德、比尔·休利特和斯蒂夫·乔布斯一样，1984年时，柳传志和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”。

上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业，“文革”前后，他都在中科院任研究员，做了13年磁记录电路的研究。

直到1984年年初，40岁的柳传志才得到了创业的机会。

当时知识分子下海创业的典型方式有三种：靠批文、靠平价外汇、靠走私。

虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”，但从最初他就想做点大事。

真正的困难在于，在整个中国经历了漫长的计划经济体制后，一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。

一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点：求实和诚信。

对外，企业间要讲诚信；对内，则要避免“做违心事，说虚话、空话、套话”。